面對不確定性，也許很多人感到無所適從，在經(jīng)濟危機來臨時，也許很多人會認為增長是不可能實現(xiàn)的事情，一部分人打算冬眠，一部人打算放棄，很多企業(yè)開始不敢提增長的目標，而一旦選擇放棄或者停滯，終結(jié)果只能是死亡。
所以，重要的不是危機，而是在危機中尋找實現(xiàn)增長的行動，我認為人們可以從三個方面行動：，圍繞增長來構(gòu)建你的工作；第二，韌性與堅持；第三，把工作和增長合并在一起作為追求的目標。
01 圍繞增長來調(diào)整業(yè)務(wù)
我們看看以下這些公司是如何努力渡過危機的。經(jīng)濟危機對全球快遞業(yè)的負面影響進一步擴大時，全球大的物流及快遞公司DHL（德國郵政集團）展開了為增長所做的業(yè)務(wù)調(diào)整。
2008年5月，DHL宣布出售部分飛機及轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)給UPS來降低開支，關(guān)閉在美國的所有地面運轉(zhuǎn)樞紐，將工作站的數(shù)量由412個減少到103個，裁員9500人，僅保留3000～4000名公司駐美國的員工，以向DHL的客戶提供服務(wù)。重組計劃將使集團兩年來的總花費比原計劃上升15億歐元，但是重組完成后，DHL美國的運營成本將大幅減少42億歐元，縮減比率超過80%。
DHL全球席執(zhí)行官馬俊賢稱：“鑒于目前全球經(jīng)濟帶來的潛在風險，我們深感有必要謹慎地采取其他措施，應(yīng)對形勢嚴峻的2009年，而且務(wù)必要提早進行，無論鑒于目前的經(jīng)濟形勢，還是從長遠考慮，這都是我們邁出的正確的一步。”
退出美國國內(nèi)業(yè)務(wù)后，DHL將把在美國的全部精力放在國際快遞業(yè)務(wù)上。同時，DHL其他業(yè)務(wù)部門在美國開展的業(yè)務(wù)，如全球貨運物流、供應(yīng)鏈管理、環(huán)球郵件等，不受這次業(yè)務(wù)重組的影響。
“我們?nèi)虼蟮?00家客戶中近一半公司的總部在美國，美國航線占我們?nèi)蜇涍\量的近一半，此外，我們的全球快件有一半途經(jīng)美國。因此，繼續(xù)在美國開展業(yè)務(wù)對于DHL全球的快遞網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要。”馬俊賢補充說。
相反，在中國市場，DHL保持增長的安排，據(jù)悉，2008年上半年，DHL在亞太地區(qū)的市場占有率在40%以上，投資額已達22億美元，其中大中華區(qū)已累積投資13億美元，占亞太區(qū)投總額的59%。2008年9月，DHL在中國香港特別行政區(qū)的中亞運轉(zhuǎn)中心提前3年落成，2010年北亞運轉(zhuǎn)中心將在上海浦東建成。
DHL在2008年10月發(fā)布了2008年前9個月的財務(wù)狀況。稅前利潤上升了1.3%，達到16億歐元，總收入則達到405億歐元，較去年同期上漲2.3%，其中70%的收入來源于德國以外的地區(qū)。
DHL還計劃加快“價值路線圖”計劃的實施，以幫助DHL每年至少減少3.8億歐元的運營開支，從而適應(yīng)經(jīng)濟挑戰(zhàn)。預(yù)計2009年年底，DHL通過此計劃可以節(jié)省7億歐元。“前9個月的財務(wù)狀況表明，公司具備應(yīng)對艱難經(jīng)濟狀況的基礎(chǔ)。在清醒地認識和實施明確的減支計劃下，集團能夠贏得長期勝利。” DHL CEO弗蘭克•阿波爾（Frank Appel）這樣認為。
借助于DHL調(diào)整的行動，我們可以知道，DHL和其他企業(yè)一樣處在經(jīng)濟危機的環(huán)境中，DHL和其他在危機中無所適從的企業(yè)來說，區(qū)別的標準不是其他因素，而是DHL需要增長的信念及其為此做出的行動安排。
像所有在危機中增長的公司一樣，DHL富有想象力和決斷力，總是不斷地尋找增長的機會，致力于增長是它們的共同特點，為了增長，它們愿意進行更多的嘗試，不同的地區(qū)、不同的顧客群體、不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、不同的結(jié)構(gòu)調(diào)整，它們甚至愿意放棄曾被認為是核心能力的部分，它們選擇為增長努力，而這一切取決于它們圍繞增長來構(gòu)建自己的工作。
02 韌性與堅持
從20世紀初開始，市場和經(jīng)濟的發(fā)展，尤其是工業(yè)化的進程，推動了整個市場的進步和迅猛的發(fā)展，在這個時期，很多企業(yè)家不斷地擴張，并獲得非凡的成功，希爾頓就是其中一個。
正當大家以為經(jīng)濟會持續(xù)繁榮的時候，金融危機卻爆發(fā)了，人們沒有任何準備，很快一些企業(yè)陷入困境，無法調(diào)整過來，但是也有一些企業(yè)想盡辦法堅持，它們用自己特的方式證明了，保持增長依然是可行的。希爾頓的例子尤其可以證明這一點，即保持增長不僅僅是一個目標，它更是一種理念，一種韌性和毅力，在這種理念和方法的指導(dǎo)下，公司所有人一起努力，積極持續(xù)地促進公司的成長。
1929年秋的，希爾頓宣布在埃爾帕索城中心“拓荒者廣場”開始建造一家耗資175萬美元的希爾頓大酒店。雄心勃勃的希爾頓怎么也沒想到，他正面臨著一場的大災(zāi)難。19天后，紐約股票市場崩潰。全美爆發(fā)了有史以來嚴重的經(jīng)濟危機。很快美國東部經(jīng)濟陷入癱瘓狀態(tài)，一些人甚至跳樓自殺。經(jīng)濟大恐慌像瘟疫一般向南部襲來，正處于事業(yè)的希爾頓感到自己正墜向深淵。
盡管如此，埃爾帕索的希爾頓大酒店還是在1930年11月５日建立起來。這在當時簡直是一個奇跡！希爾頓大酒店揭幕那，觀眾比旅館一年的賓客居住人數(shù)還多。當人們看到華麗的套房、直插云霄的19層大廈和300多間以印第安人、西班牙人以及拓荒者的傳統(tǒng)風格布置的房間時，無不驚訝，嘆為觀止。
但是在那樣的蕭條年代，溫飽都無法解決，誰來住這樣豪華的酒店呢？再加上維持酒店各種基本設(shè)施的費用，希爾頓被迫賣掉了幾家連鎖店，但還是無法應(yīng)付天堆積起來的債務(wù)。他已經(jīng)到了走投無路的地步。母親告訴他，“現(xiàn)在有人跳樓，有人沉淪下去，也有人向上帝禱告。孩子，你千萬別泄氣，一切都會過去的。”
母親的鼓勵讓希爾頓充滿了力量。當律師私下與他商量，要他宣告破產(chǎn)時，他堅決拒絕。他又開始四處奔波，從一個城市跑到另一個城市，能借的錢都借了，運氣仍然不佳。1931年是他一生中悲慘的一年，后來，他曾這樣描述當時的心情：“也許高山搖搖欲墜，但我依然滿懷希望，因為這是美國，我不愿放棄自己的夢想。”希爾頓迫不得已，只得拿幾家希爾頓酒店作為抵押，以獲得貸款。至此，希爾頓幾乎空無一物。
1932年年底，美國的經(jīng)濟仍沒有起色，希爾頓重新回到起點，一籌莫展。不過在他心中，又有一個努力的方向，他認為雖只是一線希望，卻值得一試。他回到埃爾帕索的希爾頓大酒店，準備以此為新的起點。之后幾個月的生活就像一場夢魘。他跑遍得克薩斯州，希望籌到30萬美元以使家業(yè)起死回生。
就在他瀕臨絕望的時候，奇跡發(fā)生了。7位仍然對希爾頓充滿信心的親友各自掏出了5000美元，其中6位是親自把支票送來給他的。有一張支票上簽的名字是“瑪麗•希爾頓”——那是他的母親！要知道，在1933年秋天的美國，5000美元絕不是一個小數(shù)目。
之后，希爾頓借到5.5萬美元。他孤注一擲，投資石油。他清楚，如果成功，數(shù)字將翻番；如果失敗，將再次一無所有。希爾頓把僅剩的幾美分裝進口袋，在借據(jù)上簽了字。上帝沒有辜負他，在之后的３年中，正是他投資的油礦為他付清了所有的欠款。
正是希爾頓頑強的意志和堅定的信心使他渡過了難關(guān)，熬過20世紀30年代的大蕭條。在羅斯福總統(tǒng)的“全國復(fù)興法案”頒布之后，希爾頓感到足以立足，可以再跨前一步，去繼續(xù)嘗試實現(xiàn)自己的美夢了。
1936年，希爾頓擁有的旅館又恢復(fù)到了八家。在幾次成功的收購后，希爾頓并沒有滿足，因為他想要得到的是世界上大的酒店——芝加哥的史蒂文斯大酒店，為此，他一直暗中關(guān)注著它的動向。1945年，機會來了，希爾頓與史蒂文斯酒店老板經(jīng)過三次討價還價，終于以150萬美元買下了這家酒店。
這是一個流傳的故事，只要想到韌性與堅持，人們就會想到希爾頓的故事。在保持增長的模式中，企業(yè)依然需要對資源進行重組和投放選擇，重要的一個選擇是把增長提到要位置，放在重中之重的位置上，所有的努力和資源的分配，都是為了終實現(xiàn)增長的目標。
給我相同感受的還有肯德基（KFC）的創(chuàng)始人哈蘭•山德士（Harland David Sanders），這個世界上知名的“上校”，現(xiàn)在在超過100個國家的14 000多個連鎖店里為各國食客烹飪美味的快餐。他那套白色的西裝以及白色的山羊胡子讓眾多迷戀肯德基味道的食客備感親切。創(chuàng)始人山德士雖然不曾公開他的肯德基配方，但他曾公開他的成功秘訣：
• 不放棄。
• 經(jīng)常相信你自己。
• 要忍耐。
• 要持正面想法。
• 65歲再創(chuàng)業(yè)也不晚。
• 坦然面對第1009次失敗。
• “人們因閑散而生銹者比精疲力竭者多，如果我因閑散而生銹過，我會下地獄。”
1930年，撲面而來的經(jīng)濟大蕭條開始影響每一個人，山德士發(fā)現(xiàn)自己很難再找到一份滿意的工作，于是決定自己再創(chuàng)一番事業(yè)。這一年他已經(jīng)40歲了，不過，幸運之門很快向他敞開。
面臨經(jīng)濟大蕭條的艱難時世，為了增加收入，山德士希望自己的加油站在喂飽汽車肚子的同時，還能填飽過往旅人的肚子。于是，在妻兒的幫助下，山德士邁出了自己在快餐行業(yè)試探性的步。
便捷的快餐形式是如此成功，不久，山德士就不得不擇址新建了一座汽車旅館，在那里，他不僅可以為過往的汽車加油，還建造了一間備有142個座位的餐廳。為了彌補酒店管理經(jīng)驗的不足，他還專門跑到康奈爾大學進修了兩個月。
1935年，肯塔基州為了表彰他為該州飲食所做的貢獻，授予他 “肯塔基州上校”的稱號。聰明的山德士抓住這個機遇，將自己的小店塑造成了與眾不同的美國南部飲食的代表，“還有什么比肯塔基上校烹飪的南方家庭美食更正宗的呢？”山德士說。從此，山德士就成了“親愛的山德士上校”，直至今天。
20世紀50年代，美國聯(lián)邦政府宣布的75號跨州高速公路修建計劃，摧毀了“上校”之前所有的努力。嶄新的高速公路搶走了25號公路上本來繁忙的幾乎所有的汽車，山德士的店面突然間變得一文不值。無奈之下，山德士變賣了心愛的汽車旅館，卻發(fā)現(xiàn)連債務(wù)的一半都還不上，當他把所有銀行存款都用來還債之后，他發(fā)現(xiàn)自己破產(chǎn)了，這一年他65歲。
山德士此時的收入來自于在猶他州的一家“加盟店”。3年前他成功地將自己的炸雞秘方“賣”給了鹽湖城一家餐館的老板，對方每賣出一只炸雞，他就可以獲得5美分的收入。他受到啟發(fā)，決定效仿這個做法，把自己的配方賣給更多的餐館，帶著這個初的連鎖授權(quán)的想法，開著老福特的山德士上校上路了，開始了自己的第二次創(chuàng)業(yè)。
滿頭銀發(fā)的山德士不知停在多少餐廳門口，但幾乎沒有人相信這種新型的連鎖授權(quán)銷售方式，他后來說，他被拒絕了1009次，才在第1010次時得到了一句“好吧”的回答。美味的炸雞很快令山德士擺脫困境，憑借連鎖授權(quán)收入，他不僅重新開張了自己的餐館，而且在短短的5年內(nèi)，將超過400家肯德基炸雞連鎖店開到了整個北美大陸。
希爾頓和山德士具有相同的特征：堅持和自信。為了實現(xiàn)自己的增長，他們都做出了正確的選擇并重新配置了資源，積極面對危機并努力化解危機。當他們無法在原有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)增長的時候，他們并沒有放棄，而是嘗試新的方法。希爾頓大酒店和肯德基快餐連鎖店的螺旋式運作，顯示出企業(yè)短期和長期戰(zhàn)略安排的效用所在。也許今天我們可以用這樣的方式來分析這兩位處于危機中的企業(yè)家，處于危機中的兩家保持迂回增長的企業(yè)，但是，我們更應(yīng)該清楚的是，正是因為它們做出了堅持的選擇，兩家企業(yè)才都獲得了增長的機會。
03 追求一種目標：將工作和增長合二為一
在強生公司的官方網(wǎng)站上，我們可以看到強生公司的《我們的信條》：
• 我們相信我們先要對醫(yī)生、護士和病人，對父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負責。 為了滿足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價格。客戶的訂貨必須迅速而準確地供應(yīng)。我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商應(yīng)該有機會獲得合理的利潤。
• 我們要對世界各地和我們一起共事的男女同仁負責。每一位同仁都應(yīng)視為立的個體。我們必須維護他們的尊嚴，贊賞他們的優(yōu)點。要使他們對其工作有一種安全感。薪酬必須公平合理， 工作環(huán)境必須清潔、整齊和安全。我們必須設(shè)法幫助員工履行他們對家庭的責任，必須讓員工在提出建議和申訴時暢所欲言。對于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機會。 我們必須具備稱職的管理人員， 他們的行為必須公正并符合道德。
• 我們要對我們所生活和工作的社會、對整個世界負責。我們必須做好公民——支持對社會有益的活動和慈善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。我們必須鼓勵全民進步，促進健康和教育事業(yè)。我們必須很好地維護我們所使用的財產(chǎn)，保護環(huán)境和自然資源。
• 后，我們要對全體股東負責。企業(yè)經(jīng)營必須獲得可靠的利潤。我們必須嘗試新的構(gòu)想，必須堅持研究工作，開發(fā)革新項目， 承擔錯誤的代價并加以改正。 必須購置新設(shè)備，提供新設(shè)施，推出新產(chǎn)品。必須設(shè)立儲備金，以備不時之需。 如果我們依照這些原則進行經(jīng)營，股東們就會獲得合理的回報。
10多年前，通過西安楊森有限責任公司（簡稱西安楊森），我認識了進入中國的強生公司。西安楊森成立于1985年10月22日，是美國強生公司在中國大的子公司，也是中國大的合資制藥企業(yè)。20世紀90年代，我參與了西安楊森主持的“中國醫(yī)院院長的培訓”課程，也參與了它主持的“中國醫(yī)藥流通企業(yè)的診斷和能力提升”項目，在持續(xù)的接觸和合作中，我深刻體會到《我們的信條》已深深地融入到每一個楊森人的工作中。
正是有著信條的指引，在融入中國的進程中，強生公司旗下的西安楊森獲得了人們的認可。
• 1993～1996年，連續(xù)4年榮獲“中國強合資企業(yè)”，其中有兩年獲排名之。
• 1999年9月，獲得由《財富》雜志評選的中國受贊賞的企業(yè)，排名第7。
• 2002年6月，排名第22。
• 2002年，榮獲由人力資源經(jīng)理人評選的《財富》中國佳雇主。
• 2004年和2005年，兩次榮獲由光明日報主辦并頒發(fā)的“光明公益獎”。
• 2005年7月，與強生公司其他子公司一起，成為北京2008年奧運會正式合作伙伴。
• 2005年，獲得中國紅十字會頒發(fā)的“博愛勛章”和“人道主義服務(wù)勛章”。
• 2006年1月，榮獲中國中央電視臺2005年度十佳雇主獎。
正如強生公司的員工陳虹所言：“強生信條指導(dǎo)我的日常行為，要求以員工為重，以顧客利益為重，公平公正，只需認真工作，我們就會享受到應(yīng)有的待遇。”
強生公司之所以能夠確定《我們的信條》，正是因為他們把醫(yī)生、護士和病人、父母親、供應(yīng)商和經(jīng)銷商、同仁、社會以及股東的增長作為自己的目標，強生公司所做的所有的努力就是圍繞著這些人展開，正是能夠集合所有人的責任，并把這些責任轉(zhuǎn)變成所有強生成員工作的信條，強生才獲得了目標的實現(xiàn)。
在我寫作此書時，恰好看到招商銀行馬蔚華行長在北大做題為《成就夢想的家園》的講座，這讓我非常振奮。在總結(jié)招商銀行的成長歷程中，馬蔚華行長讓我們感受到追求成長的樂趣；在分析當前的金融形勢中，他又讓我們感受到招商銀行圓夢的行動。同時，馬蔚華行長也在印證“危機就是轉(zhuǎn)機”這一觀點。
招商銀行是中國個由企業(yè)法人入股的新型的股份制商業(yè)銀行，1987年4月在深圳的蛇口誕生，從當初只有1億資本金、一個網(wǎng)點、36個人發(fā)展到2008年9月末，已經(jīng)擁有15 000億元的資產(chǎn)，在中國排名第6。在2008年剛剛公布的英國《銀行家》雜志排名1000家大銀行中，招商銀行排名第99位；在2008年春天公布的英國《金融時報》按市值排列的世界企業(yè)500強中，招商銀行排名第103位。從2002～2007年6年間，招商銀行的總資產(chǎn)翻了4倍，凈利潤翻了9倍。2008年9月招商銀行的凈利潤比2007年同期凈增90%，2008年6月經(jīng)過審計的數(shù)據(jù)表明，招商銀行的ROA 是1.96%，ROE 超過35%。
招商銀行這幾年的發(fā)展得到了社會各界的廣泛認可，中國銀監(jiān)近年來持續(xù)對股份制銀行做了四次評級，招商銀行在四次評級中都被評為。2008年，招商銀行被《華爾街日報》評為“中國十大受尊敬企業(yè)”第2位；2007年，招商銀行榮獲英國《投資者雜志》“佳投資者”關(guān)系六項大獎；《歐洲貨幣》、《亞洲銀行家》等世界權(quán)威的金融雜志，連續(xù)把招商銀行評為“中國佳本土銀行”、“中國佳管理銀行”、“中國佳零售銀行”等；在世界品牌實驗室2008年公布的世界品牌500強中國上榜的品牌中，招商銀行名列第12位；2008年波士頓咨詢公司評選2008年全球快速發(fā)展經(jīng)濟本土50強中，招商銀行是中國內(nèi)地上榜的金融機構(gòu)。
2008年對于招商銀行來說更具有特殊的意義：
，在中國香港特別行政區(qū)收購了永隆銀行。永隆銀行是中國香港本土第四大銀行，是個港資銀行，招商銀行已經(jīng)完成的收購，收購永隆銀行可以使招商銀行的零售網(wǎng)絡(luò)遍布中國香港。所以，英國《金融時報》這樣評論：“招商銀行收購永隆銀行這件事，對大多數(shù)中國的國有銀行來說，不具備可復(fù)制性，原因在于招商銀行的商業(yè)化程度遠遠高于中國的其他銀行。”
第二，2008年10月8日，招商銀行在紐約華爾街寒冷的，全球救市的這，招商銀行紐約分行開業(yè)。它是美國自1991年頒布《加強外國銀行監(jiān)管法》以來個被批準的中資銀行，這說明招商銀行的管理水平得到了美國監(jiān)管當局的認可。開業(yè)那的上午，紐約市長彭博對馬蔚華行長說：“你這個分行的成立是冬天里的春風！”而馬蔚華行長說：“你看百年不遇的危機，我們叫海嘯，美國的銀行倒閉了，我們在這里新生了，你們銀行裁員，我來替你們招聘。”
面臨這樣一個百年不遇的金融海嘯，中國恐怕不能善其身，在馬蔚華行長看來，金融海嘯對于中國金融的直接影響還是有限的，同時他認為，從長遠看，從20年左右的時間看，中國還有非常廣闊的前景，這是判斷金融未來發(fā)展的一個重要依據(jù)。
就未來的20～30年，中國GDP的增長不會低于8%，馬蔚華行長認為有四個理由：
，中國要在20～30年中完成農(nóng)業(yè)工業(yè)化和農(nóng)村城鎮(zhèn)化的進程，這是人均GDP達到1000美元以后，后工業(yè)化時代必然要經(jīng)歷的歷程，這個歷程會伴有大量的固定資產(chǎn)投資，它會帶動相關(guān)企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)在，我們的中國城市化率是48%，所以中國的城市化、工業(yè)化還有很大的發(fā)展空間。
第二，中國還不算工業(yè)化國家，因而中國作為世界工廠，尤其是作為離岸工廠的地位不會改變，只不過是由沿海向中西部轉(zhuǎn)移。只要中國不是工業(yè)化國家，中國仍然是低成本的，中國仍然可以吸引外資，成為世界工廠。
第三，很重要的一條，中國正在經(jīng)歷一場消費革命，年輕人往往有錢就投資，沒錢就透支，這種消費觀既給銀行帶來了發(fā)展的機會，也是我們擴大內(nèi)需的動力。
第四，地方政府非常重視GDP的增長，各級政府對經(jīng)濟的關(guān)注，對經(jīng)濟的支持是不會減弱的。
這四點理由決定未來20年的中國擁有巨大的市場，招商銀行早就看到了這樣的前景，增長的戰(zhàn)略從2008年就已開展，在別人認為低谷的時候，招商銀行召開了為期三天的一把手培訓班，用馬蔚華行長的話講，“就是要把當前的危機，即世界金融危機，對中國的影響請專家給大家講透，我們就是要讓大家在嚴峻的考驗中看到機會。”
現(xiàn)在銀行都惜貸，因為很多企業(yè)虧損，但是對招商銀行來說這是一個好機會，因為在環(huán)境好的時候，有很多大企業(yè)招商銀行都無法與之合作，現(xiàn)在危機的環(huán)境中，招商銀行雪中送炭，這些企業(yè)都很感謝招商銀行，平常起不到的效果，現(xiàn)在就起到了，關(guān)鍵在于眼光。有些企業(yè)盡管有危機，但它倒不了，有些行業(yè)雖然今天蕭條，但明天它會有希望，關(guān)鍵在于你怎樣把握機會，這就是招商銀行的競爭力，在于從危機中看到機會。
對于2009年，馬蔚華行長很有信心，“雖然我們會經(jīng)歷很多困難，如企業(yè)不景氣、不良資產(chǎn)增多等，但是我們會在困難的時候、在防范風險的前提下，把握機會，努力創(chuàng)新，要在危機中尋找增長的要點。有一句話，也是一句名言：‘危機往往是重大歷史轉(zhuǎn)折的開端。’在拐彎時超越對手，我想招商銀行一定會征服這場磨難。”
的確，成為行業(yè)的并不是一件容易的事，也不是一個內(nèi)在的目標，因此企業(yè)需要做的就是比瞬息萬變的市場還要快。強生公司和招商銀行的成功在很大程度上取決于對業(yè)務(wù)目標和增長的準確把握。在兩個完全不同的領(lǐng)域中，它們都成為有影響力的，它們共同的特征就是把業(yè)務(wù)和增長合并在一起，作為追求的目標。（本文完）
注：本文節(jié)選自《冬天的作為：企業(yè)如何逆境增長》
